沒有涉及財務(wù)管理的PM，還沒走到管理的核心區(qū)。錢是項目的血液，沒有錢的項目是走不遠的，而脫離費用管理談項目管理都是耍流氓。有很多PM老老實實干了幾年項目管理，其實只是單純地推動進展，對于費用和預(yù)算完全沒概念，這就有點被老板PUA了。這就是為什么我出了這輯財務(wù)管理的初衷，希望能幫到同行一丟丟，就足夠了。

話歸正傳，項目管理的財務(wù)部分，其實應(yīng)該把它與項目獨立去看會更完整點。這就是說，把整個項目的營收看成一個整體，這樣可以純粹地去評估財務(wù)管理的效果。在這點上，CRO的管理會更好，把歸CRO服務(wù)的項目歸為一個整體去看，所有的費用都與預(yù)算及時盤算分析，如果有超的風險就及時和申辦方金主申請去游說，并提供有效策略去申請增加合理的預(yù)算，這個要求及操作對PM來說是極好的財務(wù)思維培養(yǎng)。

反觀在某些申辦方，雖然項目推進超預(yù)算，但會考慮日后的市場預(yù)期，也會繼續(xù)大刀闊斧地推進，但預(yù)期是主觀的，是充滿如集采和競爭風險的。這種沒有精打細算和合理估算的增加預(yù)算方式，對PM成長和項目管理都是不積極的。請大家不要對號入座哈，這里只是說某些，但如果你處于這種狀態(tài)，那就...。

PM的財務(wù)管理兩方面

PM的財務(wù)管理兩方面如下：

1、確認收入，收入確認是一個內(nèi)部的流程，需要PM與各個職能部門確定項目任務(wù)的完成情況。

2、估算收入，相對來說，就是未來預(yù)期將會完成的項目任務(wù)，當然未來是自行劃定的。

在專業(yè)的CRO內(nèi)，項目任務(wù)的確認完成和未來計劃完成的預(yù)算是PM及項目財務(wù)分析員的日常工作。而不同公司會有專門針對財務(wù)核算的系統(tǒng)可以應(yīng)用，PM應(yīng)該認真熟悉下，而且也要學(xué)習(xí)財務(wù)詞語。

項目收入的定義和重要性

關(guān)于收入確認的定義，我們在前面文章寫到，涉及的項目合同有很多種，但是能作為財務(wù)計算的合同形式是有規(guī)定的。對于暫時形式的合同并不作為合同費用計算。

及時核算收入有幾層意義，一般來說分4層，如：投資者、公司管理層、部門預(yù)算及項目預(yù)算。

當然對每一層面的意義不一樣：

1、投資者：項目收入作為財務(wù)表現(xiàn)指標的一個組成部分，可以左右投資者決策和信心。

2、公司管理層：項目收入是公司長短決策的一個影響因素。

3、部門：同樣項目收入影響部門的人員安排及績效反饋。

4、項目：項目收入是直接影響項目的財務(wù)狀況，通常與項目進展有直接關(guān)系，也可以反饋項目進展負面關(guān)聯(lián)。

項目收入的計算

這里說的收入并不是等于項目總收入，也不等于已出賬單的總數(shù)，是一個實時的應(yīng)收概念。有一種懶人的計算方法是用完成率來計算。也就是項目的完成百分比乘以合同金額。在這個計算方法上，完成率是關(guān)鍵。

完成率可以用Milestone計算，但可能存在延遲的情況而且有多個Milestone同時完成或先后倒掛，所以用成本百分比來反應(yīng)完成率也是一個方法。但為了成本百分比的計算方法準確，PM需要準確并及時估算未來發(fā)生成本和已發(fā)生成本。

對于怎么分析計算出來的收入金額和它蘊含著什么意義，我們下一期即最后一個topic再來細說。

作者金句：很多一線同事覺得無厘頭的決策其實是因為財務(wù)狀況做出的妥協(xié)，所以PM只有清楚把控了項目的財務(wù)狀況才能從根本上把控項目決策，而從財務(wù)狀況上的游說更能讓高層同意PM的提議。
　　作者：木木君